2020/9/10～2020/9/11の2日間、PMシンポジウム2020に参加したので、簡単にレポートしておく。
このエントリは1日目分。
今回はコロナ禍によりオンライン開催となったのが残念である。自宅だと講演に集中しづらいというのが正直な感想。
さて、今回は基調講演1、2がすごくよかったので、この2つについては私自身の所感も含めて詳細にまとめる。その他の講演は自分用の備忘としてのメモのみ掲載する。
基調講演1
スタートアップと大企業のオープンイノベーションによる未来創造
株式会社ユーグレナ 代表取締役社長 出雲 充氏
ユーグレナは一言で言うとミドリムシの会社である。
創業者である出雲氏は、学生時代にバングラデシュを訪れ、そこで最貧困国の実態を目の当たりにしたことが人生の転機であったと語る。「栄養価の高い食品を開発し貧困国の人々を救いたい」、との思いでミドリムシの研究をスタート。
試行錯誤を重ねた末、培養が難しかったミドリムシの大量生産に成功する。
そんな氏の講演内容は、「SDGsの達成に向けて何が必要か？」である。
SDGs達成には「イノベーションを創出する力」が必要だと説くが、そこで指摘されたのが日本人が勉強・能力開発に費やす費用や時間の少なさ。
社会人の能力開発を見ると、日本人は平均5万円/年、0時間/週しか能力開発に費やしていないが、一方で米国人の平均は440万円/年、6時間～/週であるという。これは耳が痛い。（この金額は、もちろん個人の自腹だけでなく、従業員を雇っている企業が従業員個人個人のために費やしている能力開発費も含む）。また、大学生を見ると、日本の大学生の8割は1日1時間も勉強していないという（対して米国の大学生の8割は1日1時間以上勉強している）。これでは日本初の画期的なイノベーションが生まれないのは当たり前。
さて、そんな日本の弱点は、DXとアントレプレナーシップの弱さにあるという。
アントレプレナーシップを持った人材を排出するには、大企業と大学発スタートアップとのオープンイノベーションの推進が鍵を握っており、そのためにはエコシステムを形成して大学の先生や学生を徹底的にサポートし、大学発のベンチャーをどんどん生み出していくことが必要。
また、短期的な利益にばかり目を向けていてはDeep Issueには立ち向かえない。日本が得意とするモノづくり等の技術、Real Techが必要と説く。
そして話題は、本公演の核心となる「若者」へ。
日本においては、2025年にはミレニアル世代とZ世代が労働人口の半分を占めるようになる。よって、企業は若者の言葉に耳を傾け、若者の考え方にフィットさせていうことが重要。また、DX化はできない人（おじさんおばさんたち）が今から勉強していては世の中の変化の速さに追いつけないので、デジタルネイティブな若者に任せるべきだという。
これからの時代は若者が主役、という点に異論はないのだが、現在の日本は若者・ベテラン問わず勉強不足・力不足であるのが現状であり、この状況を打開するには「日本の若者をどう育てていくか？」というか「どうやって勉強する気にさせるか？」がポイントになるのだと思う。（内発動機。この講演ではそこまでは語られなかった）
基調講演2
「”あいだ”の経営」～ミクロ人本主義経営の台頭～
長野県立大学グローバルマネジメント学部教授
ソーシャル・イノベーション創出センター長
大室 悦賀氏
イノベーションについて、人間の認知能力という切り口で語られた。
まず、人間の現在の認知能力では現代完了形を捉えることはできるが、現在進行系は捉えられない、という話からスタート。イノベーションは見えていない世界を垣間見るところから始まり、だからこそ難しい。
では、イノベーションを起こす企業とはどんな企業か？ それは「哲学」を持つ企業なのだという。CPO（Chief Philosopyy Officer）を置く企業も出てきており、例を挙げるとGoogle, Appleなどが名を連ねる。
VUCAの時代においては従来の合理性や効率性という思考（過去をベースとした延長線で物事を考える手法）が通用しなくなっている。そこには哲学が必要なのだ。（近年、思弁的実在論などの新しい視点の哲学も台頭してきている）
ここから「SDGsは17のゴールを1つずつ対応するのではなく全部まとめて対応する」「オープンイノベーションは市民・ユーザー主導」といった話を挟んだ後、イノベーションを起こすための要件、といった話に向かっていく。
話題がかなり多岐に渡ったため、以下ポイントだけ整理する。- イノベーションを生むには、曖昧さや未知のものを捉える力が必要。人は視点を主管・客観で分ける事が多いが、この2つに分けた時点で、物事の曖昧な部分を捉えられなくなってしまう。主管・客観以外の視点が必要。
- リードユーザー・イノベーション。「ニーズを分かっている人」がそのビジネスをするのが最も有効。ユーザーが主導すべき。
- 起業の動機要因のひとつに「自己表現」が挙げられる。女性の起業が増えている理由もここにある。
- ナレッジの整理にはSECIモデルが有効（暗黙知を形式知に変換し、形式知を暗黙知に変換）。
- 最小有効多様性の法則。複雑多様な環境に対応するには、それに対応する組織も同じ程度の多様性を持っている必要がある。知識を増やし創造性を発揮するにはイントラパーソナルダイバーシティが鍵を握る。
- 「両利きの経営」。知の探査と知の深化。両方ないとイノベーションは起きない。
- 直感が重要という話も出てきている。ナポレオンが勝てたのは直感のおかげと言われている。直感の確からしさは知識と経験の量に比例。
- リラックスしている時の方が良いアイデアは出る。故にデフォルトモードネットワーク、マインドフルネスが注目されている。「内臓感覚」「内臓思考」（内蔵ではない！）。生命の本質は腸。
- ネガティブ・ケイパビリティ（不確実・曖昧なものを曖昧なまま捉えて受容する能力）は、人間の脳は苦手であるが、極めて大切である。
- 自由な発想を生むには、まず破壊を先行させ、「余白」を作ることが必要。
私の頭ではうまく整理できていないが、「哲学を持つこと」「知の深化と知の探索」「イントラパーソナルダイバシティ」「直感・内臓思考」「ネガティブ・ケイパビリティ」あたりが重要キーワードであると理解した。
面白かったのは、イントラパーソナルダイバーシティの話題の中で、「経験を積んだ人が自分の思考パターンを見つめ直すことが大事、これができないと若い人に任せるという話になってしまう」という話があったこと。出雲氏の言葉と見事に相反している。おじさんの私としては、若い人たちに任せられるところはどんどん任せていく一方で、任せっきりにするのではなく自分たちもイントラパーソナルダイバーシティを高めていきたいところである。「直感の確からしさは知識と経験の量に比例する」のであれば、直感を活かせるのは若者よりも経験豊富なおじさんのはずである。
基調講演はここまで。以下、受講した講演のメモのみ。
ポストコロナのSDGs×DX社会
クレアン 薗田 綾子氏
ポストコロナの世界では、ビジネスモデルの変換が必要。調達先変更、特定国への集中見直しなど。
働き方も変革する。子育てや介護との両立、ワーケーションなど。
コロナで生活者の価値観・消費行動・働き方が変わった。
安全・安定 節約 イエナカ・家族 社会協調。
忘れてはならないのは、そもそもコロナ以前から環境・社会問題は山積みで、だからSDGsが提唱されたということだ。
SDGsの背景には以下のようなデータがある。- 地球の人口は2050年には97億人に達すると言われている。
- 今や環境問題が人類の一番のリスク。全人類が日本人と同じ暮らしをするには地球2.8個必要と言われている。人類は地球に負荷をかけすぎている。ここからOne Planet活動が生まれた。
- 今でも、世界中には奴隷労働を強いられている人が4030万人もいるとされている。それはサプライチェーンの最上流（資源発掘現場など）で起きている。
- 海洋プラスチックは深刻な状況。2050年には魚を上回る量の海洋プラが海を漂うと言われる。
- フードロス。
- ジェンダーギャップ。日本は後進国である。
あちらこちらで言われているように、パートナーシップがSDGsの本質であり、様々なステークホルダーが協働し取り組まなければならない。世界のSDGs達成度ランキングにおいて、日本は現在17位だ。特に「1.貧困をなくそう」「5.ジェンダー平等を実現しよう」「13.気候変動に具体的な対策を」「14.海の豊かさを守ろう」が停滞している。
社会の変容、Social Transformationが起きている。
SDGsのような長期的な目標を達成するためには、将来のあるべき姿を想定し、そこからバックキャスティングして計画を立てていくことが必要だ。
- セネガルのデジタル決済プラットフォーム。保険費がモバイルマネーで支払えるため、多くの国民が保険制度に加入できるようになった。
- 輸血用血液を運搬するドローンを開発するスタートアップが登場。
- ブロックチェーンとAIで廃棄物をマッチング。例えば、コーヒーかすをフィルターや顔料、石鹸、紙にしたり、バイオプラスチックできのこを栽培したり。
- サーキュラー・エコノミーのためのAI活用が始まっている。エレン・マッカーサー財団とGoogleが提携。
廃プラの再利用は大きな市場になりつつあり、もはや環境問題だけでなく経済政策である。つまり、多くの企業にとってビジネスチャンスになりうるということ。
イノベーションは右脳が起こすと言われている。講演内容は右脳にインプットしてほしい。
技術と叡智、IHIの技術力と人材で実現する社会
IHI 加藤 格氏
IHIにおけるDXの取り組みの紹介。
IHIが直面する課題は4点。- 社会インフラの多様化
- 高度情報化の加速
- 世界経済の複雑化
- コロナの影響
IHIの主要ビジネスは、以下4つの事業領域。
資源・エネルギー・環境
脱CO2・循環型社会
社会基盤・海洋
安全・安心な社会インフラの実現
産業システム・汎用機械
事業運営の最適化 産業インフラの発展に貢献
航空・宇宙・防衛
航空輸送、防衛システム、宇宙利用の未来を切り拓く
DX事例紹介
バリューチェーンをデジタルで連動させて最適化、お客さま価値創出
事例1 デジタルを生かしたお客さま価値創造
salesforce、ILIPSを利活用し業務効率化
創出した時間を顧客対応に振り向ける
Salesforce
顧客の状況がリアルタイムに見えるようになった
→資料作成が不要に。会議も減る。
蓄積・共有した情報をお客さま価値へ
事例2 タクトタイム生産をデジタルで支援
実績報告→進捗・異常の見える化→データ分析
実績報告に基づいてJITでKIT化
事例3
ICTタグ活用によるスピードアップ
Before 情報端末
After タブレットで手元で入力、RFIDで自動入力
生産性向上
事例4
建設現場ICTツール
タブレットで一元管理
物量進捗の取得
配管品質記録の一元管理
事例5
航空機エンジンの最適な水洗時期の提示
機械学習、航空エンジンモデルで予測モデルを構築
DXへの取り組み
デジタル化しない企業は生き残れないという意識で施策を打ち出している。
CEO直下に全社横串のDX担当部門を設置し、全社CDOを配置。
各事業領域にもCDO/DXグループを配置し、全社横串部門と連携。
CDOの役割は？
IoT/ICT戦略、投資配分、人材マネジメント
お客さま価値創造・業務改革・共通ICTツール基盤
人材マネジメント
DX戦略
過去より蓄積してきたデータとIoT/ICT戦略で新たに獲得するデータをAI/データ分析で利活用、課題を解決してお客さま価値を提供する。
プラットフォームづくり。環境だけでなくノウハウ、方法論、ルール・制度、教育プログラムを整理・整備
DX実現のために
ビジネスモデルを変える
ものづくりを変える
業務を変える
「つなぐ」を変える
DXのためのプラットフォーム
価値創出
AI/深層学習
プロセス改革
クラウド活用 情報セキュリティ
人材育成
共通IoTプラットフォーム ILIPS
4つの事業領域から情報収集
基本機能
装置の状態監視
予防保全
レポート作成支援
アラート
取り扱いデータ多様化 数値、テキスト、画像、音声
外部サービス連携 API用意
マイクロサービス提供 BI、分析ツール、グラフ表示
ユーザ認証 サマリデータ アラームデータ 動的MT法
MS Teamsベースのコラボレーションツールを社員に提供。リモートワークにも円滑に対応。
情報セキュリティ体制
セキュリティ監査 3つのディフェンスライン
- ビジネスユニット、関係会社
- 事業領域
- コーポレート
人材育成
AI/データ分析技術
製品/サービス開発
ものづくり生産技術
全コース内製
お客さま価値創造プロセスをコースプログラムに適用
コンセプト創造を重視
経営層にも受講してもらった
IHIの叡智を引き出すDXに必要な人材力は？
ものづくり力
お客さま価値創造力
IoT/ICT戦略技術の活用力
地上のちいさな太陽のつくりかた
実験炉イーターの建設プロジェクト
量子科学技術研究開発機構 杉本 誠氏
温暖化とエネルギー需要の関係。
2020年から2100年までにエネルギー需要は2倍になる。
二酸化炭素は今よりも削減しなければならない。
資源の残量は？
石油 50年
天然ガス 50年
石炭 132年
ウラン 99年
あと200年で底をつく。
新エネルギー源の開発が必要。
フュージョン発電（水素）
燃料は海水から採取
運転時CO2を出さない
安全性が高い
資源のない日本には有効。
寿命とエネルギー消費
女性寿命とエネルギー消費には正の相関あり。
フュージョン発電の原理
太陽エネルギーの源
水素原子4つが重力で融合しヘリウムに変わる
地上に太陽を。
重水素＋三重水素→ヘリウム＋中性子 ここでエネルギー取り出す。
燃料1gで石油8t分。
重水素は海水から取得。三重水素は自分で作る。
燃料をプラズマ状態にし燃焼させる→ブランケットで受け止め熱水に→熱交換器でタービンを回す。
ブランケットでトリチウムを作る→ヘリウム＋三重水素
燃料は無限にある。
湯川秀樹が先導（中間子を予言）
フィッションvsフュージョン
フィッションは重い原子核が分裂してエネルギーが発生
連鎖反応する
数年部の燃料を炉に入れておく
暴走しない工夫が必要
核分裂生成物が発生
フュージョンは軽い原子核が融合してエネルギーが発生
連鎖しない
必要な分しか炉内にない→燃料供給が必要
フュージョン煉獄時代
技術的課題
炉内を1億度以上にする必要があり、プラズマの閉じ込め性能が劣化
プラズマ電流の定常駆動が必要
→既に克服済み。
超伝導コイルでプラズマを閉じ込める。
超伝導コイルはニオブ・スズから作る。製造は難しい。
ITER計画
1985年 ゴルバチョフ、レーガンの首脳会談が発端
2007年 協定が発効、日欧米露中韓印
技術的実証実験が目的。現在建設中（フランス プロヴァンス）
国際プロジェクト管理の難しさ
1. 想定外のことが起こり、要求変更が発生する。
例
ITER機構(IO) 通路の幅を広げる必要がある（要求変更）
国内機関(DA) その費用とスケジュールはどうする？
IO-DA間で多くの議論・時間を費やす
解決策
意思決定機関を作った。
Exective Project Board
Joint Project Coordination
2. 部品ごとに調達するDAが違う
例
A国DA ある部品の取合交差を変更したい。
B国DA こちらの部品は既に完成している。
解決策
課題解決のための各種プロジェクトチーム設立。
3. 建築・運営にフランス当局の許認可を受ける必要あり。
例
フランス当局より地震等による全所停電のストレステストが必要と言われる
DA 当初計画にない。コストとスケジュールは？
解決策
課題解決のための各種プロジェクトチーム設立。
日本の貢献
那珂市 サテライト・トカマク
六ケ所村 事業所
不定期に採用試験をやっている
Society5.0／第4次産業革命期におけるデジタル社会経済のマネジメント
ウィズ・コロナ／アフター・コロナ時代における新しい資本主義
日本総合研究所 東 博暢氏
平和末期～令和初期は新たな資本主義への幕開け。
Invisible Capital/Circular Economy/SDGs
統合イノベーション戦略／融合・エコシステムの時代。
1.複雑化する社会における未来社会の捉え方
政治・社会・経済・制度が複雑化・創発化。
イノベーターが出てきてパラダイムシフトが起こる。
イノベーション=新しい組み合わせ
要素還元主義の限界、確実性の終焉。
エコシステムを作ろうという動きに。
必要な人材は？
全包括主義。
スーパージェネラリスト、プロデューサーが必要。
Against Short-Termism
短期指向の克服。短期指向ではイノベーションが出てこない。長期的視野で。
今後40年で概念、価値観、ものの見方が変わる。
Society5.0／第4次産業革命期の本質は？
スマート化する社会（市民にとって便利）⇔複雑化する社会（企業にとって複雑）
5年スパンで産業界が変わってきた。
インターネット商業化
Social
Mobile
自律化
Tech企業が他業種を侵食していった。金融、交通など。
社会の構造は4つのレイヤーに整理できる。
最上位 サービス提供者
レイヤー4. コンテンツ・サービス・アプリケーション
レイヤー3. プラットフォーム
レイヤー2. ネットワーク
レイヤー1. もの
最下位 利用者・住民
自動車業界でこの4レイヤーの垂直統合をしたのがTESLA。Googleも乗り込んできた。
日本はネットワークのレイヤーに注力してきた。フィジカル（リアル）側。
一方、欧米はプラットフォームに注力。一番儲かる。サイバー側。
Society5.0
創造社会。サイバー空間とフィジカル空間が融合。
新しいバリューを生み出す（コストカットではない）。
社会・経済・街づくりのDX化
DXはDigitalizationとは違う。
社会では美的体験が求められており、それを生み出すためにデジタルを使うというのがDX。The city as service platform for citizen
Society5.0=SmartCity推進。
テクノロジーではなく住民主体。
地域課題を解決することが本質。
Society5.0の街づくりはSDGsの17の課題解決。
"G20 Global Smart Cities Alliance"
参加都市増えている。GAFAも入ってきた。
- Sidewalk Toronto（残念ながらGoogleは撤退したが）
-
DIGITAL NYC
スタートアップが集まりお金も集まった -
ET City Brain
都市のOS
監視都市だが中国人はもうなれてきている - TOYOTA Woven City
- Softbank インドネシア都市移転プロジェクト
プラットフォーム事業者がSimCity化している
日本は人口増減が大きい。今の都市設計で耐えられるか？
人が減ることを想定していない。
人が住まない家はぼろぼろになってしまう。
住まない・家を畳む＝都市開発と矛盾している。
日本はインターネットが発展する前に都市のインフラシステムを作ってしまった。
逆にテクノロジーへの追従が遅れた。
社会保障費は今後爆発的に増えていく。効率化が必要。ピンピンコロリを技術で実現。
スマートシティ推進の困難さ
従来型の都市計画は工学系、フィジカル。
インターネットが入ってきた途端に訳が分からなくなる。
コロナで仕事の拠点と住居が一体化。都市づくりを困難に。
新たなPublic Private Partnership
官民マッチング。政府が仕掛けるべき。
1社で何かを作ることはもはや無理。オープンイノベーション。
プロセスのイノベーションも必要。
従来の街づくりは完璧なウォーターフォール型。
これからはアジャイル型＋ウォーターフォールのMixとなる。
公共調達のスタートアップへの開放。SBIR(中小企業技術革新制度)。
インキュベーターとしての都市。
例：浜松市スマートシティ戦略
ウィズ・ポストコロナ社会のマネジメント
生活はがらっと変わってしまった。完全に元に戻せない これをどうマネジメントするか？
感染症社会になり、首都圏は脆弱だということが分かってしまった。
地方への分散化が始まる。「自然首都圏構想」など。
大企業が本社機能を地方に移すことも始まっている。
Dual Mode Society(ポストコロナにおける新たな社会システム)
Biz.MODE⇔SAFE MODE
今後は2つのモードを状況によって行ったり来たりする。冗長性・アジリティをどう実装するか？
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